有时，乙方在给甲方做项目的时候，想着期望通过这一个项目，抽象出一个更加通用的方案，然后将可以复用的代码，整理成一个成型的产品，再直接带到下一个客户那，作为下一个项目交付的起点，不断往复，从而形成独特的竞争力和拉低成本的手段。

甚至部分甲方会主动说，把这个实现可以带到其他客户那里，因为这是个行业痛点，作为和乙方进行价格谈判的一个筹码，而一旦乙方信了这个方向，便会陷入未来的辉煌想象中，从而觉得当前的一切都是值得投资的，于是开启了地狱般的交付模式。

实际上，这是一个非常不现实且想当然的做法，首先做项目和产品本身是冲突的，且不说项目解决的是眼前的苟且，产品是为了诗和远方，单纯从运作上来说，如果这样做能成功，那么世界上最伟大的产品一定出自外包公司，然而事实上并不是。

国内的乙方的定位只是廉价劳动力

鉴于国内特殊的环境下，所有的乙方都是廉价劳动力，以相对的角度来说，国外的企业在寻求乙方的时候，更多是能力上的补充，这也凸显出差异化的地方，就是国外的大厂无论是AWS还是Google，都会有比较聚焦的地方，也正以为如此，世界上才会有DataBricks这类优秀的企业的生存空间，而微软又和DataBricks形成了非常紧密的生态，其次AWS的Markplace中也有不少优秀的内容。

所以国外企业寻求乙方的时候更多时候是站在能力补充，这时候对乙方会相对友好，且更容易做成功事，乙方可以有更多的灵活性去做出更好的设计，其次更容易形成长期的合作，从而实现共赢的局面，甲方更多是Manager的角色。

而国内不一样，国内找乙方原因很简单：需要廉价劳动力，且甲方一定有一个所谓的“技术负责人”，写了张PPT自以为出了个解决方案，但是重点是他已经在内心敲定这个东西需要几天实现，工作量拍死了，基本上已完全框死了乙方的设计范围，乙方的定位就是：“甲方已经想清楚了这个事的复杂度，怎么做，都在脑子里面过了一遍，技术负责人也选好了，就差几个廉价劳动力。”，因此无论乙方如何定位自己，在甲方的眼里都是廉价劳动力，也正因为如此，国内的乙方是不可能结束到有意义的业务的，基本上都是些甲方不想做的，边角料和体力活，在这样的业务背景下，乙方就不可能获得所谓的行业知识。

因为如果这样业务很重要，技术要求很高，甲方为什么不自己招个团队？既要又要还要是国内所有企业的共识，这也是国内永远不会有DataBricks这类企业出现的原因之一。

项目是做加法

再从项目本身上来说，项目之所以会存在，本质上就是因为没有一个标品能直接开箱就满足要求，所以需要设立一个项目，完全贴合这个业务场景本身，这就意味着从项目去抽象通用功能本身就是一个不现实的做法，如果这个业务场景可以抽象出一个通用的产品，为什么不直接找个类似产品公司来二开？

所以始终要明白，项目的投入是成本，项目被认可的一个重要的因素是可以随着业务变动而快速响应，需要完全贴合业务，否则这个项目基本上就中道崩卒。

产品关注的是杠杆

从产品的角度来说，产品关注的是如何同一个相对通用的解决方案去撬动多方业务，从而实现一个比较好的杠杆，这就意味着产品一定是重设计，再实现，而项目优先是实现，其次才是设计，站在项目受众的角度来说，这个东西其他公司能不能用不重要，自己能用的舒服才重要，所以产品是无法先投入实现，再来抽象的，因为已经投入实现后，问题已经被具像化，没法再抽象了。

项目交付和产品规划是互斥的

如果一个项目组既承担了产品研发，又在负责一个具体的项目的交付，那么基本上团队很容易就人格分裂了，如果一个 需求这个业务场景下就是需要，但是产品完全完全不需要，怎么办？代码怎么管理？两套分之如何处理？从项目管理来说，管理一个项目的交付和管理一个产品的迭代是完全不一样的，因为两者衡量价值点是不一样的。

  • 对于项目来说，衡量的点在于这个东西甲方是否喜欢？只要满足这一点，后面的预算就有着落，项目就能交付，其他不重要。
  • 对于产品来说，衡量的点在于这个东西是否通用？能否卖给其他公司？如果不能，即便这个客户给再多的钱，也不一定会投入去做，因为这涉及到资源协调的问题，伺候好这一个客户，虽然一次性的赚到了100万，但是可能没有精力去支持那10个10万的通用客户，孰轻孰重很清晰就能看到。

更何况乙方做到了完全满足甲方业务要求，还能做出抽象这件事，大概率这个项目投入的成本会比预估超出一倍，因为抽象产品这个事的成本一定只能乙方自己承担，如果甲方以此作为条件，统一乙方去做，从而砍低了价格，那么亏的可能更多。

合规是很难定义的

站在甲方来说，甲方投钱找了乙方给自己的业务做了一个定制化的业务的项目，乙方抽象成了一个产品再卖给其他客户，如何定义这个版权的问题？如果一开始甲方就完全同意了这个事，那么意味着乙方大概率亏的很惨，如果不同意，那么基本上法律上就走不通。

项目和产品的运做模式不一样

项目在企业运作上，本质上是人力资源的管理，站在更高层次来看，一家服务型的外包公司的来源本质上是“人”，也就是只要“人”卖出去，在项目上，那么就有利润，至于这个人实际上做的是什么，其实不重要，因为赢利点不是事，而是人，只需要操控好人员资源协调即可，这也是很多外包公司在项目结束后就直接裁员或者只发底薪的原因之一。所以项目的经营本质上是围绕人建立一个良好的流动机制，让人可以刚好被使用满。

而产品的赢利点在物上，而非人，无论是谁，本质上对外透出都是物，这意味着需要围绕物建立一个循环机制，来辅助这个事可以持续运做，那么各种研发机制，解决方案机制就会持续被建立，且这个建立和人没有关系，哪怕人全走了，这个东西依旧可以持续卖。

在运做模式上，这两者有着本质的区别，做项目的企业也会关注新技术，本质上是为了人更好卖，而做产品的企业同样关注新技术，本质上是让物解决大范围的问题，让物变的更好卖。

所以无论从哪个角度来看，想从项目沉淀产品，都是一件非常不可行的事，那么是不是说产品就没有办法做出来呢？其实并不是。

做产品一定是先投资再实施见收益，而项目一定是先实施直接见收益，所以产品的生存风险一定高，项目的风险相对低，但是低风险和高收益的事不可能同时存在，企业之所以想从项目沉淀产品，就是因为已经有项目了，有了资金来源了，再去做产品，感觉风险就低了，再以此来博得高收益，实际上却忽视了交付风险和管理风险。

受众不同

产品和项目的受众其实是不一样的，站在乙方的角度，如果做项目，可以做到来者不拒，因为没有什么人是招聘不来的，如果不行，那就加工资，而产品不一样，做不了的就是做不了，无论如何改变也做不了，所以产品需要有取舍，恰巧难点就在于取舍，如何控制好权衡好这个取舍点在哪，就已经成功了一半，这决定了这个物应该怎么卖，卖给谁。

要有敬畏心

做产品的仪式感会远远大于项目，对于项目来说，做砸了再来一个就行了，至少有个首付款，而对产品来说，砸了，就啥也没了，所以产品不是一堆代码的堆砌，而是一套销售和运营模式的改变，想从人力资源运做为主的项目中提取出一个产品实现低风险高回报的事，是非常想当然的。

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